Способы улучшения закупочных процессов на примере практик крупнейших заказчиков
Способы улучшения закупочных процессов на примере практик крупнейших заказчиков
Закупочная деятельность и эффективность её организации оказывает непосредственное влияние на успех любой организации, будь то частная компания или государственное ведомство. Именно благодаря эффективным закупочным механизмам крупные предприятия достигают значительных успехов, минимизируют производственные риски, улучшают качество выпускаемой, снижают издержки на производство и в результате всего этого увеличивают прибыль своего бизнеса.
Разумеется, одними лишь закупками этих целей добиться невозможно, но качество закупочной работы и использование современных инструментов для её проведения является необходимым условием для эффективного производства. Отлаженная система закупок, не требующая избытка организационных издержек, способна решить целый ряд важных задач – так, в частности, она:
o минимизирует общие финансовые издержки за счет уменьшения расходов на сырье и комплектующие.
o обеспечивает стабильную поставку качественных материалов и оборудования.
o Способствует соблюдению установленных сроков производства и доставки готовой продукции.
o Укрепляет репутацию компании путем внедрения прозрачной и справедливой системы закупок.
Современная закупочная практика не позволяет ограничиваться такими традиционными инструментами повышения эффективности закупочной детальности, как использование обоснованных и прозрачных критериев оценки заявок участников закупки, формирование базы данных о поставщиках и товарах и выстраивание внутреннего аудита и мониторинга качества закупаемых товаров. На повестки стоит вопрос адаптации современных технологий для ускорения принятия решений и повышения их точности и результативности. И речь идёт не только об информационных, но и об управленческих технологиях.
Оптимизация управление запасами
В развитых закупочных практиках одной из ключевых задач работы с потребностью на этапе подготовки закупки является, как ни парадоксально, поиск вариантов удовлетворения этой потребности вообще без проведения закупки. И такие варианты крупной компании можно в ряде случаев найти, повысив качество управления складскими запасами и обязательствами по рамочным договорам.
Иными словами, прежде, чем проводить закупку, важно ответить хотя бы на два вопроса: можем ли мы отыскать необходимую нам продукцию на складе и можем ли мы заказать её у того поставщика, с которым уже подписан договор?
Эффективное управление резервами, в свою очередь, невозможно без развитого управления логистикой. Оптимальное распределение запасов и грамотная организация логистики снижают операционные расходы и повышают надежность снабжения предприятий необходимыми ресурсами. Кроме того, современные методы планирования спроса, прогнозирования потребностей и моделирования цепочки поставок позволяют минимизировать складские запасы и при этом избегать дефицита товаров. Достигается точность такого прогнозирования в т.ч. за счёт использование математических моделей и электронных алгоритмов обработки больших данных. Автоматизация управления складом также служит важным подспорьем для рачительного заказчика.
В частности, Транснефть успешно применяет подобные подходы, используя специализированные программы для расчета оптимальной потребности в материалах и комплектующих, что не только существенно экономит средства на проведение закупок, но и в целом повышает устойчивость бизнеса за счёт предсказуемости объёмов производства..
Консолидация закупочной работы
Очевидным, но оттого не менее важным шагом на пути повышения эффективности закупок является консолидация закупочных процедур. Речь идёт о том, чтобы вместо проведения нескольких закупок однородной продукции закупать весь объём в рамках одной процедуры, что существенно сокращает издержки заказчика на проведение закупки, а при определённых условиях позволят ещё и рассчитывать на скидку от объёма.
Частным случаем консолидации является централизация, когда закупки не только укрупняются, но и поручаются специализированному подразделению. Последний фактор позволяет повысить профессионализм принятия решения в области закупок без избыточных издержек заказчика на повышение квалификации широкого круга специалистов, вовлечённых в закупочную работу.
Немалых успехов в развитии закупочной системы в целом и в решении этого вопроса в частности за минувшее десятилетие удалось добиться АО «РЖД». Объем закупок этой компании ежегодно исчисляется миллиардами рублей, поэтому эффективное управление закупками приобретает особое значение уже в силу одного только масштаба работы.
Главная задача, которую решило АО «РЖД», заключается в объединении закупок всех дочерних обществ и филиалов в рамках единого централизованного органа. Централизация позволила исключить дублирование функций, сократить штат сотрудников, занятых в закупочном процессе, и централизовать принятие стратегических решений. Сегодня подавляющее большинство закупок компании осуществляется централизованно, что позволило сэкономить уже значительные средства на самых разных «узлах» вплоть до транспортировки грузов и обслуживания инфраструктуры.
Одной из распространенных проблем закупочных процессов является сложность подготовки и согласования документов. Создание единых стандартов оформления документации упрощает работу как заказчикам, так и поставщикам, позволяя избежать недопонимания и задержек.
И в практике АО «РЖД», и в практике других крупнейших заказчиков – в т.ч. атомной отрасли и сырьевых отраслей – мы можем увидеть то, как компания постепенно разработала единую библиотеку документации для проведения закупок, включающую четкую структуру подачи заявок, требования к участникам и критерии оценки предложений. Такой подход снижает административные барьеры и ускоряет процедуру заключения контрактов.
Подобную библиотеку невозможно сформировать единовременно, например заказав её разработку на аутсорс. Она формируется лишь на основании обобщения и анализа собственных закупочных практик, оценки недочётов уже состоявшихся закупок и мультипликации тех моделей, которые показали себя эффективными.
Такая аналитическая работа невозможна без повышения значения профессиональных знаний о закупках среди лиц, осуществляющих в т.ч. консолидацию закупок и стандартизацию закупочной информации. Профессиональные компетенции персонала, занятого организацией закупочных мероприятий, оказывают значительное влияние на эффективность всего процесса. Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников помогает, кроме того, своевременно реагировать на изменения в законодательстве, а также внедрять новые инструменты и методики в управление закупками.
Пример постоянного повышения профессиональных знаний в области закупок могут показать, в частности, сотрудники корпорации Ростех, Банка России или Росатом. Все они регулярно проходят курсы повышения квалификации, направленные на изучение новых методов организации закупок, особенностей электронного документооборота и анализа рыночных тенденций в области управления закупками – причём не только российского, но и международного опыта. Это обеспечивает высокий уровень экспертизы внутри компании и способствует улучшению результатов закупочной деятельности.
Категорийное управление
Категорийное управление получает всё большую популярность среди заказчиков самых разных отраслей. Одним из пионеров внедрения этого инструмента в своё время была «Северсталь» — одна из крупнейших металлургических корпораций России, имеющая значительный опыт организации внутренних и внешних закупок. Она активно занимается совершенствованием закупочных процессов, внедряя современные подходы и инструменты.
Стандартизация процессов закупок необходима для поддержания единообразия подходов, облегчения взаимодействия подразделений и исключения путаницы. При этом категоризация позволяет не отказываться от эффективных инструментов проведения закупки и от учёта специфики закупаемой продукции. Ведь стандартизация посвящена прежде всего выработки единообразных подходов к закупки схожих категорий продукции.
Стандарты «Северстали» включают четкое определение квалификационных требований к поставщикам, регламентацию порядка рассмотрения заявок и согласование договоров. Все подразделения компании используют единый корпоративный стандарт закупок, позволяющий, помимо прочего, автоматизировать большинство административных процедур и сделать сотрудничество с поставщиками проще и понятнее.
При категорийной стандартизации бизнес-процессы закупок детерминированы категорией закупаемой продукции. Это не означает примитивизации бизнес-процессов. Но для регулярно повторяемых действий разработаны воспроизводимые стандарты, позволяющие в автоматизированном или полуавтоматизированном режиме воспроизводить отработанные и зарекомендовавшие себя паттерны для достижения цели с минимальными издержками.
Работа с поставщиками
Конкуренция среди поставщиков является не только важным фактором снижения цен в рамках конкретной закупки, но и условием и повышения качества продукции в долгосрочной перспективе. Регулярное проведение открытых конкурсов и аукционов стимулирует производителей предлагать лучшие условия сотрудничества, способствуя развитию здоровой конкурентной среды.
Так, Росатом, занимаясь масштабными проектами в атомной энергетике, проводит многоэтапные конкурентные процедуры, привлекая максимальное количество потенциальных исполнителей. Благодаря этому удается выбрать наиболее выгодное предложение по соотношению цены и качества работ. Кроме того, обеспечение доступности информации о проводимых закупках привлекает большее число участников, расширяя круг возможных подрядчиков и повышая шансы выбора оптимального варианта исполнения заказа.
В атомной отрасли такой подход практикуется исторически, и в настоящее время успешно совмещается с проверкой квалификации участников закупки и достаточности этой квалификации для участия в реализации сложных инфраструктурных проектах.
Ведь расширение конкуренции между поставщиками важно не само по себе, а лишь при соблюдении надлежащего уровня качества. Иными словами, для качества закупки важна не конкуренция, а квалифицированная конкуренция.
В этом контексте стоит обратить внимание на опыт Банка Росси, который достиг немалого прогресса в совершенствовании системы управления закупок. Регулятор банковской сферы уделяет большое внимание проверке соответствия заявленного уровня компетенций кандидата его фактическим возможностям. Каждая компания-участник должна пройти детальную оценку своей финансовой устойчивости, опыта работы и профессиональных качеств руководства.
На практике не все потенциальные поставщики проходят эту проверку, зато по итогам закупки существенно снижается риск неисполнения или ненадлежащего исполнения договорных обязательств.
Стоит упомянуть и о том, что, при соблюдении требований к квалификации и надёжности, разнообразие поставщиков играет важную роль в формировании устойчивой и диверсифицированной цепи поставок. Чем больше поставщиков участвует в конкурсах, тем выше шанс выбрать лучшее соотношение цена-качество. Поэтому то же АО «РЖД» принимает активные меры по привлечению большего числа компаний-поставщиков и поддержанию добросовестной конкуренции. Ежегодно проводится серия конференций и семинаров для представителей малого и среднего бизнеса, желающих стать партнерами «РЖД». За последние годы доля мелких региональных поставщиков увеличилась.
Аналитика и контроль закупок
Аналитика уже состоявшихся закупок является основой для эффективного прогнозирования закупок будущих периодов, и крупнейшие заказчики уже оценили важность этого аналитического инструмента. Ведь завершённые закупки – это не архив, а бесценная база данных для прогнозирования.
Например, подход, применяемый «Северсталью», предполагает постоянное обновление баз данных поставщиков и ведение истории закупок. Это позволяет объективно оценивать предложения конкурентов, определять долгосрочную стратегию развития партнерских отношений и создавать резервные планы на случай перебоев поставок.
Благодаря применению специализированных аналитических платформ компания смогла выявить скрытые возможности экономии и добиться значительного сокращения стоимости закупок энергоносителей, запчастей и ремонтных услуг.
Аналитическая работа важна не только по уже состоявшимся поставками, но и по тем завершённым закупками, по которым взаимодействие с поставщиком продолжается. Например, развитая система аналитики и автоматического контроля объёмов и сроков поставки внедрена в атомной отрасли. Схожим образом и закупочная система Банка России включает в себя функцию, обеспечивающую регулярный контроль исполнения поставщиком принятых обязательств. Если поставщик нарушает условия соглашения, последуют санкции вплоть до расторжения договора и внесения в черный список недобросовестных исполнителей.
Например, возникла ситуация, в которой поставщик банковской техники задержал поставку оборудования. После проверки выяснилось, что причиной стало нарушение сроков изготовления деталей заводом-изготовителем. Поставщику было предъявлено официальное предупреждение, а руководству завода рекомендовано предпринять срочные меры по исправлению ситуации.
Управление рисками в целом является необходимым элементом успешного закупочного процесса. Наличие механизмов мониторинга и контрольных процедур позволяет выявлять возможные нарушения условий договора, контролировать исполнение обязательств и предотвращать негативные последствия невыполнения договоренностей.
Компании типа Сбербанка применяют комплекс мер по оценке рисков, включая предварительный аудит потенциальных контрагентов, мониторинг соблюдения сроков поставки и качества поставляемых товаров и услуг. Такая система позволяет заранее выявить потенциальные проблемы и принять меры по их устранению.
В целом сочетание перспективного и ретроспективного контроля позволяет избежать излишних процедурных барьеров, осложняющих работу и поставщику, и самому заказчику. При этом такое сочетание позволяет оперативно выявлять нарушения и не только пресекать их, но и принимать меры к минимизации их возникновения в закупках будущего периода.
Новые инструменты
И Сбербанк, и «Северсталь», и Росатом давно и активно работают над созданием инновационных инструментов закупки, позволяющих сочетать скорость проведения процедуры, качество поставки и автоматизация наиболее трудоёмких «узлов» закупочной процедуры.
Для одних компаний такими решениями становятся корпоративные интернет-магазины, представляющие собой цифровизацию интерфейса рамочных договоров для цели максимального сокращения дистанции между поставщиком и конечным пользователем продукции (и, соответственно, сокращение временных и организационных издержек на поставку). Другие компании идут по пути автоматизации подбора и сопоставления предварительных предложений поставщиков в рамках т.н. «малой электронной закупки». А, например, в атомной отрасли успешно апробируется электронный инструмент БРИФ, позволяющий сочетать скорость и относительную простоту закупочной процедуры с возможностью закупки сложной высокотехнологичной продукции, причём эта закупка позволяет обеспечивать превентивный контроль как качества предлагаемой продукции, так и квалификации участника закупки.
Однако инновационные инструменты не сводятся лишь к цифровым и даже автоматизированным инструментам закупки. Сегодня всё более востребована сквозная интеграция закупочных процессов от прогнозирования потребности и планирования закупки до заключения и исполнения договора.
Традиционно цифровую среду для таких решений предоставляла система SAP SRM, но не так давно в атомной отрасли успешно запустили в эксплуатацию её отечественный аналог. Подобно другим крупным игрокам, и «РЖД» внедряет передовые ИТ-решения в области управления закупками – такие, как облачные сервисы, ERP-системы и мобильные приложения. Данные инструменты позволили быстрее обрабатывать заказы, отслеживать движение материальных ценностей и учитывать потребность в ресурсах в режиме реального времени.
В современных условиях от успешного заказчика требуется постоянно развивать систему управления закупками, делая её гибче и эффективнее. Эти меры позволят поддерживать устойчивое развитие бизнеса даже в условиях сложной рыночной конъюнктуры и изменений внешней среды.
Улучшение закупочных процессов представляет собой комплексное мероприятие, охватывающее разные сферы деятельности организации. Эффективные механизмы реализации указанных направлений способствуют снижению затрат, увеличению прозрачности и надежности операций, а также укреплению позиций предприятия на рынке.
Для достижения наилучших результатов необходимо систематически анализировать опыт успешных практик крупнейших отечественных компаний, но при этом – адаптировать проверенные ими решения под специфику своей деятельности. Можем сформулировать несколько общих рекомендаций по улучшению закупочных процессов:
1. Автоматизация: применение цифровых платформ и технологий для ускорения закупок и выполнения рутинной работы силами программно-аппаратного комплекса.
2. Анализ данных: сбор и обработка большого массива данных для выявления закономерностей и нахождения путей повышения эффективности.
3. Централизация: создание центров закупок, консолидирующих запросы подразделений и устраняющих избыточные транзакции.
4. Повышение качества работы с поставщиками: расширение круга поставщиков, усиление роли качественного подхода к выбору партнеров.
5. Создание стандартов: разработка и внедрение стандартов закупок, обеспечивающих прозрачность и предсказуемость процедур.
6. Постоянный контроль: постоянный мониторинг и оценка хода исполнения заключенных соглашений.
Следуя указанным рекомендациям, любая компания сможет усовершенствовать свою закупочную политику и достигнуть значимых экономических показателей.
Разъяснение эксперта: Дмитрий Казанцев. к.ю.н., член Совета ТПП РФ